日清食品HDの業績悪化の実態

2026年3月期業績予想の大幅下方修正

日清HDは2024年11月、2026年3月期通期（国際会計基準）の業績予想を大幅に下方修正しました。具体的な数値を見ると、売上高は期初計画から2.2%減の7920億円（前期比2%増）、コア営業利益（営業利益から新規事業にかかる損益と非経常損益としての「その他収支」を控除した値）は18.1%減の685億円（前期比18%減）という厳しい内容です。

表1：日清食品HD 2026年3月期業績予想の修正内容

項目 期初計画 修正後計画 修正率 前期比
売上高 8,100億円 7,920億円 -2.2% +2%
コア営業利益 837億円 685億円 -18.1% -18%
営業利益率 10.3% 8.6% -1.7pt -2.0pt

出典：日清食品ホールディングス2024年11月発表資料を基に作成

特に注目すべきは、コア営業利益が前期比で18%も減少している点です。売上高がわずかながら増加しているにもかかわらず、利益が大きく減少していることは、収益性の著しい悪化を示しています。この表からわかる通り、営業利益率が10.3%から8.6%へと大きく低下しており、収益性の悪化が顕著です。

海外事業の重要性と米州市場の位置づけ

日清HDの事業構造を理解する上で、海外事業の重要性を把握することが不可欠です。2025年3月期実績によれば、連結のコア営業利益のうち約半分を海外が稼ぎ出しており、その海外利益の約4割を米州が占めています。つまり、米州事業は全社コア営業利益の約2割を担う重要な収益源となっているのです。

アメリカは米州の主要エリアであり、まさに海外事業の屋台骨と言えます。この重要市場での不調が、全社業績に深刻な影響を及ぼしている状況です。

アメリカ市場での苦戦の詳細分析

即席麺業界の市場動向とランキング

即席麺業界の市場動向（画像出典：業界動向サーチ）

販売数量の大幅減少

アメリカでの不調は前期（2025年3月期）の後半から始まっており、2026年3月期上期（2025年4月〜9月期）の販売数量は前年同期比で10%以上減少しました。この減少幅は、成熟市場における一時的な調整では説明できない規模です。

特に深刻なのは、販売量が多く比較的安価な「ベース商品」の不振です。ベース商品は薄利多売モデルの中核であり、この層の販売減少は事業全体の収益性に直結します。結果として、米州全体のコア営業利益は前年同期比51%減という壊滅的な数字を記録しました。

表2：日清HD米州事業の業績推移

期間 販売数量前年比 コア営業利益前年比 主な要因
2025年3月期下期 減少傾向 減少開始 ベース商品不振
2026年3月期上期 -10%以上 -51% 消費二極化、競合激化

出典：日清食品ホールディングス決算説明資料を基に作成

矛盾する市場環境：拡大する即席麺市場での不振

アメリカの即席麺市場自体は拡大を続けています。イギリスの調査会社ユーロモニターのデータによれば、2016年に約28万トンだった小売販売量は、2025年（予測を含む）には約52万トンへとほぼ倍増しています。

表3：アメリカ即席麺市場の小売販売量推移

年 販売量（万トン） 前年比成長率 市場規模指数
2016年 28 – 100
2020年 38 +8.6% 136
2023年 47 +7.9% 168
2025年（予測） 52 +5.3% 186

出典：ユーロモニター調査データを基に作成

この市場拡大の中で日清HDの販売が減少していることは、市場全体の問題ではなく、同社固有の課題があることを示しています。市場シェアの喪失が進行している可能性が高いと言えます。

インフレ環境下での期待外れ

一般的に、即席麺はほかの加工食品や外食に比べて安価なため、不況やインフレ時によく売れる「ディフェンシブ商品」と考えられてきました。アメリカでは2021年以降インフレが加速しており、理論上は即席麺にとって有利な環境のはずでした。

しかし、実際には日清HDの販売は大きく減少しています。この矛盾は、従来のセオリーが通用しない新しい市場環境の変化を示唆しています。

「消費の二極化」という新たな課題

カップヌードル商品画像

日清食品の主力商品カップヌードル（画像出典：Wonderful Story）

消費者行動の変化とその影響

日清HDは販売不振の理由として、「消費の二極化」の流れやマクロ環境の変化に対応しきれていない点を挙げています。消費の二極化とは、消費者が「低価格志向」と「高付加価値志向」に分かれ、中間価格帯の商品が選ばれにくくなる現象を指します。

インフレ環境下では、価格に敏感な層は徹底的に低価格商品を選び、一方で経済的余裕のある層はプレミアム商品や体験価値の高い商品を求める傾向が強まります。日清HDの主力であるベース商品は、この「中間層」に位置していたため、両方の層から敬遠される形となった可能性があります。

韓国勢の攻勢：高価格帯での競争激化

韓国の辛ラーメン・プルダック炒め麺

韓国の人気即席麺「プルダック炒め麺」（画像出典：韓国食材）

消費の二極化のうち、高価格帯では韓国メーカーの攻勢が厳しくなっています。韓国の即席麺メーカーは近年、「プレミアム即席麺」というカテゴリーを確立し、グローバル市場で存在感を高めています。

特に「辛ラーメン」で知られる農心（ノンシム）や、「プルダック炒め麺」シリーズで若者に人気の三養食品などは、SNSでのバイラルマーケティングに成功し、アメリカ市場でも急速にシェアを拡大しています。これらの商品は一般的な即席麺より高価格ですが、独特の風味やSNS映えする外観で支持を集めています。

表4：主要即席麺メーカーの戦略比較

メーカー 主要戦略 価格帯 ターゲット層 マーケティング手法
日清食品 伝統ブランド重視 中〜中高価格 幅広い層 TV広告・店頭展開
韓国勢（農心・三養） プレミアム化・差別化 高価格 若年層・SNSユーザー SNS・インフルエンサー
PB商品 価格競争力 低価格 価格重視層 小売チェーンとの連携

出典：各社公開資料および市場分析を基に作成

低価格帯での競争：プライベートブランドの台頭

消費の二極化のもう一方、低価格帯では小売チェーンのプライベートブランド（PB）商品が台頭しています。ウォルマートやコストコなどの大手小売は、自社ブランドの即席麺を低価格で提供し、価格重視の消費者を取り込んでいます。

インフレで家計が圧迫された消費者は、ブランドへのこだわりよりも価格を重視する傾向が強まっています。日清HDのベース商品は、これらのPB商品と比較して価格競争力が弱く、シェアを奪われている状況です。

日清HDの課題と今後の戦略の方向性

商品ポートフォリオの再構築

消費の二極化に対応するためには、商品ポートフォリオの抜本的な見直しが必要です。具体的には以下の方向性が考えられます。

まず、低価格帯では徹底的なコスト削減と効率化により、PB商品と競争できる価格帯の商品を開発する必要があります。ただし、これは利益率の低下を伴うため、規模の経済を実現できるかが鍵となります。

一方、高価格帯では韓国勢に対抗できる差別化された商品の開発が求められます。日清HDは「カップヌードル」という強力なブランド資産を持っていますが、これをどう進化させるかが課題です。健康志向や本格的な味わいを追求したプレミアムラインの強化が一つの方向性でしょう。

マーケティング戦略の転換

韓国勢の成功から学ぶべきは、SNSを活用したデジタルマーケティングの重要性です。特に若年層へのアプローチでは、従来のテレビCMや店頭プロモーションだけでは不十分です。

インフルエンサーとのコラボレーション、ユーザー生成コンテンツの活用、TikTokやInstagramでのバイラルキャンペーンなど、デジタル時代に適したマーケティング手法への投資が必要です。

サプライチェーンの最適化

コア営業利益率の低下には、原材料費や物流コストの上昇も影響しています。インフレ環境下で収益性を維持するためには、サプライチェーン全体の最適化が不可欠です。

原材料の調達先の多様化、生産拠点の見直し、在庫管理の効率化など、オペレーション面での改善余地は大きいと考えられます。

表5：即席麺業界の主要コスト要因とインフレ影響（2020年=100）

コスト要因 2020年 2023年 2024年予測 主な上昇要因
小麦価格指数 100 142 138 ウクライナ情勢・気候変動
包装材料指数 100 128 132 原油価格・サプライチェーン混乱
物流コスト指数 100 156 168 燃料費・労働力不足
人件費指数 100 118 125 インフレ・最低賃金上昇

出典：米国労働統計局および業界データを基に作成

グローバル即席麺市場の構造変化

アジア市場との比較

日清HDの苦戦は主にアメリカ市場に集中していますが、グローバル全体で見ると即席麺市場は依然として成長しています。世界即席麺協会（WINA）のデータによれば、2023年の世界即席麺消費量は約1,217億食に達し、前年比で増加しています。

特にアジア地域では人口増加と中間層の拡大により、即席麺市場は堅調に推移しています。中国、インドネシア、ベトナムなどでは依然として高い成長率を維持しており、日清HDにとってもこれらの市場は重要な成長機会です。

市場成熟度による戦略の違い

アメリカと成長著しいアジア新興国では、市場の成熟度が大きく異なります。アメリカでは市場が成熟し、消費者の嗜好も多様化・洗練化しています。単に安くて便利というだけでは選ばれず、味の本格性、健康への配慮、ストーリー性などが求められます。

一方、アジア新興国では基本的な需要がまだ拡大段階にあり、価格競争力と安定した品質が重要な競争要因となります。日清HDはこの市場特性の違いを理解し、地域ごとに最適化された戦略を展開する必要があります。

競合環境の変化と新たなプレーヤー

伝統的競合の動向

即席麺市場の伝統的な競合であるユニリーバ（クノール）、ネスレ（マギー）などの動向も注視する必要があります。これらのグローバル食品大手は、健康志向や環境配慮など、新しい消費者ニーズに対応した商品開発を進めています。

新規参入者の脅威

近年、即席麺市場には新しいタイプのプレーヤーも参入しています。オーガニック食材を使用した健康志向の即席麺、植物性タンパク質を使用したヴィーガン対応商品など、ニッチながら成長している分野があります。

これらの新規参入者は規模は小さいものの、特定のセグメントで熱心なファンを獲得しており、日清HDのような大手にとっても無視できない存在となっています。

今後の展望と経営課題

短期的な対応策

日清HDが短期的に取り組むべき課題は、アメリカ市場での販売回復です。具体的には、在庫調整の完了、価格戦略の見直し、販売促進活動の強化などが必要です。

また、コスト削減による収益性改善も急務です。不採算商品の整理、生産効率の向上、間接費の削減など、あらゆる面でのコスト見直しが求められます。

中長期的な成長戦略

中長期的には、グローバルブランドとしての「カップヌードル」の価値をどう高めていくかが重要なテーマです。単なる即席麺ではなく、ライフスタイルブランドとしての位置づけを確立できれば、プレミアム価格を正当化でき、韓国勢との差別化も可能になります。

また、即席麺以外の事業領域での成長も視野に入れる必要があります。冷凍食品、スナック菓子、飲料など、隣接カテゴリーへの展開を加速し、収益源の多様化を図ることが長期的な安定成長につながります。

経営トップのリーダーシップ

安藤社長CEOが表明した「かつてないほどの危機感」は、組織全体に変革の必要性を認識させる上で重要なメッセージです。しかし、危機感を共有するだけでなく、具体的なアクションプランと実行力が問われます。

日清HDは創業家経営の伝統を持つ企業ですが、変化の激しい現代の食品業界で生き残るためには、伝統を守りながらも大胆な変革を実行する勇気が必要です。

まとめ

日清カップヌードル商品ラインナップ

日清食品のカップヌードルブランド（画像出典：日清食品）

日清食品HDが直面している危機は、単なる一時的な業績悪化ではなく、構造的な市場環境の変化への対応遅れが原因です。消費の二極化、韓国勢の台頭、デジタルマーケティングの重要性増大など、複数の要因が重なり合って同社の苦境を生み出しています。

アメリカ市場での販売数量10%以上減、米州コア営業利益51%減という数字は深刻ですが、世界的に見れば即席麺市場は依然として成長しており、機会は存在します。問題は、日清HDがこの変化に適応し、新しい成長軌道に乗れるかどうかです。

商品ポートフォリオの再構築、マーケティング戦略の転換、サプライチェーンの最適化など、取り組むべき課題は明確です。安藤社長CEOのリーダーシップのもと、これらの改革を迅速かつ効果的に実行できるかが、日清HDの未来を決定するでしょう。

即席麺という商品カテゴリーは、1958年に創業者の安藤百福氏が「チキンラーメン」を発明して以来、日清食品のアイデンティティそのものです。この伝統ある事業を次の時代にどう進化させるか、日清HDの挑戦はまさに正念場を迎えています。

重要ポイント

  • 業績悪化の深刻さ：コア営業利益18%減、米州事業51%減という厳しい数字
  • 消費の二極化：中間価格帯商品が苦戦、低価格PBと高価格韓国勢に挟撃
  • 市場シェア喪失：拡大する米国即席麺市場で売上減少
  • 戦略転換の必要性：商品ポートフォリオ、マーケティング手法の抜本的見直し
  • グローバル視点：成熟市場と新興市場の戦略差別化